Janvier, mois des décisions difficiles à faire passer ? Peut-être, mais pour le coach François-Noël Tissot, l’important pour le DAF n’est pas tant d’annoncer des licenciements, un train de mesures d’économies ou encore l’arrêt de projets, que de mettre ces mesures en perspective des nouvelles orientations prises par l’entreprise pour continuer à remplir son rôle social. Un exercice auquel il convient de se préparer.
New-CFO : En tant que coach spécialiste de l’identité (*), vous devez souvent être confronté à la question : « comment annoncer de mauvaises nouvelles, ou des décisions difficiles » ? Quels conseils donneriez-vous aux lecteurs de New-CFO ?
François-Noël Tissot : La première erreur à éviter consiste justement à se voir, et à agir comme celui qui apporte seulement des mauvaises nouvelles. Certains managers commencent même par s’en excuser ! En réalité, le dirigeant est porteur d’une nouvelle orientation pour l’entreprise et le corps social qui la constitue. Qu’elle s’accompagne d’un plan de licenciement, d’une réduction du budget de R&D ou encore de l’arrêt de certains projets, certes, mais cette décision s’inscrit d’abord dans une perspective dynamique, salvatrice.
Sinon, il ne reste que le deuil et les désillusions pour ses interlocuteurs. Et sans projet collectif, le corps social se délite. Au contraire, les crises doivent être de moments forts de construction identitaire. Rappelez-vous ce que l’on dit : « c’est dans l’adversité que… ». Aux dirigeants, et notamment aux DAF, de s’emparer du message.
New-CFO : Concrètement, comment se comporter ?
FNT : En réfléchissant au profil particulier qu’est celui du DAF – et notamment de ce DAF communicant pour lequel vous écrivez -, quatre points me paraissent essentiels à développer au moment d’annoncer des orientations impliquantes.
D’abord, le DAF doit se préparer à incarner, comme un acteur, la décision qu’il va annoncer et dont il va garantir la mise en œuvre. C’est véritablement une question de confiance en soi mais aussi de disponibilité personnelle à organiser. A partir du moment où il va dévoiler la décision, il sera en première ligne. Et il doit bien se persuader que sans l’engagement de sa
personne, cela ne marchera pas.
Ensuite, il lui incombe de faire la clarté sur les défis à relever. Quels sont les territoires à tenir ? Où est le gué à passer, et vers quels objectifs ? Un DAF peut par exemple imposer des économies, tout en les mettant en perspective de performances à atteindre. Je sais bien qu’il n’en a pas l’habitude, mais il va lui falloir se comporter comme un général à la guerre. C’est bien dans ce contexte que ce dernier éprouve toute sa légitimité.
Un troisième point important porte sur l’implication de ceux à qui vous annoncez les décisions. Je suis frappé du fait qu’il existe un document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP) pour les établissements, mais pas pour les décisions ! Or quand vous annoncez une mesure difficile, celui qui vous écoute ne l’entend pas comme vous ! Il faut donc anticiper sur ce décalage de représentations et donner des perspectives aux salariés, aux managers touchés, permettre à chacun de redéployer son autonomie et son initiative.
Car, enfin, rien n’est possible sans faire confiance aux acteurs du futur projet, c’est-à-dire ceux-là même à qui vous annoncez les mesures. Cette mobilisation du lien social est fondamentale, il ne faut pas perdre de vue que tout arbitrage, même douloureux, a pour objectif premier de maintenir la dynamique d’une communauté humaine, outillée, en projet.
New-CFO : A vous entendre, il parait difficile de ne pas jouer la carte de la transparence maximale. Mais les DAF y sont-ils prêts ?
FNT : Vous écrivez, et je vous ai répondu, pour une nouvelle génération de DAF, plus communicants. Ceux-là sont arrivés dans l’entreprise alors que naissaient les plans de responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE, NDLR). Et ils savent bien qu’aujourd’hui, ce que l’on cache, ne sera pas caché longtemps. Cela n’empêche pas la retenue. Mais cela incite à la sincérité et à la cohérence dans le discours et dans les actes. Ce qui résulte d’une clarté dans leur posture.
(*) François-Noël Tissot a créé le premier cabinet français de conseil en identité, en 1984. Une Identité Pour Demain propose un Support Managérial Global, bilingue anglais-français. http://www.tissot-id.com/
DUERP : article R230-1 du code du travail
Crédit photo © Agnès Rodier
